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企业从来没有像现在这样，既得迅速抓住市场机会、不断进行调整推出新产品新服务来对客户需求作出快速反应，还得保持竞争成本处在良性水平，这些事情在传统企业看来要同时做到几乎是不可能的。

(相关资料图)

那些表现卓越的企业在这些方面都做得很成功，在著名项目管理专家杰弗里.K.宾图的调研中发现，苹果、波音、甲骨文这些公司都有一个共同点：它们致力于项目化管理，并将其作为竞争的手段，项目化管理已经成为它们成功进行商业运作的重要组成部分。

人们对项目管理并不陌生，它已经在企业应用多年，现在的人们整天都忙在项目上，许多人口头禅都是“我手上有XX项目”，但真正做到以项目的方式来经营的企业少之又少。老胡辅导企业项目化管理近二十年，发现人们仅仅是把事项名称换作了某某项目，虽然进行不少的培训，用上不少PMP的工具，但他们的思维认知、工作方法并没有融合项目管理，也就是没有做到项目化，这在很大程度上是因为企业并没有深刻意识到项目化管理的价值，仅仅是将其作为了团队成员的工作方式，缺乏让项目化发挥作用的土壤。

PMBoK认为项目是“为完成某一独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力”，我们将项目思维用到工作中去，需要打破职能和层级壁垒，为了整合资源而创建项目计划（而非流程是利用已有的系统来整合资源），项目管理需要整合不同部门甚至外部的人员来共同完成。

用做项目的方式来做工作管理，我称之为项目化管理，最有价值的并非项目管理的工具方法，而是理解项目管理的理念并用于企业经营和具体工作。在响应市场需求、实现以客户为中心、成本控制等方面，采取项目化的管理会让企业更具有竞争力。

一、项目化管理实现快速响应市场需求

企业依托于流程建设来进行规范化和稳定运行，但我们发现诸多企业里现在突出的问题之一便是反应迟缓，尤其是通过流程与各职能、各层级在资源上进行了绑定，人们往往更加在意的不是市场的声音，而是自己所掌控的资源怎么能对部门、个人这些“自我立场”产生最大价值化。

这也是很多“总分模式”的企业存在的问题，负责业务的分公司对总部的资源控制怨声载道，无论他们怎么呼喊，资源都姗姗来迟，因为每一份资源都要经过层层审批，经过人性的衡量。

企业采取了很多解决办法，例如授权体系、优化流程等，但这是传统职能式管理无法避免的问题，甚至把问题搞得越来越复杂，明明一个人可以决策的事项却学着那些巨型企业来搞出诸多委员会，最后不仅效率下降，还陷入无人负责的局面。

真正要破局，让组织运营提速的最佳办法就是导入项目化管理。公司需要组织进行年度经营目标的策略拆解并设定为可执行项目，对关键的项目在经历了严格的立项及执行思路审核后，要放手给项目经理去操作，他们每天都在接触市场需求，能够第一时间感受到变化并作出反应。

我所辅导的多家企业里，开始采取在年度预算中单独预留一部分给战略型项目、临时响应型项目，这些称之为“增长预算”，要看到为了增长投入多少，而不是把大量的预算混在过去的惯性里。对于这些项目，不能让项目经理承担了全部职责，却在资源上寸步难行，不能让他们依旧在原来的流程上去“求”得各职能部门资源管控者们的“许可”。

对于必须快速响应的需求，采用项目化管理会更加敏捷，而且相对传统流程而言，项目会突破常规。流程的导向之一是对确定性的维护，保障重复性的事宜能有最大的成功概率；而项目就是要改变现有惯例，甚至推翻现状，跨越多个层级的职权来聚焦目标、采取行动的方式。

二、项目化管理强化“以客户为中心”

企业经营的核心是以客户为中心，通过在满足客户需求时提供超越竞争对手的水平来获得收入，这应该是企业天然的经营导向，应该是刻在每个人骨子里的东西，但在诸多组织的内卷型忙碌中看不到客户导向的存在，如果能够把每天在企业里发生的行为（汇报、工作响应、沟通协调等）能够像纪录片那样录下来，作为旁观者来看待自己的言行时，就会发现，几乎没有人在意客户！

以客户为中心，是企业增长的最佳途径，但当企业的业务体量逐渐增加、组织规模不断庞大的时候，尤其是伴随着发展把流程变得很长也极其繁琐时，人们眼里再也看不到客户了，非业务线条的人不认为自己需要“以客户为中心”来指导工作，而当工作出现问题时，去梳理问题和责任到底在哪个环节是很费精力的事情，因为每个人都可以轻易找到和自己无关的理由（只有团队以客户为中心时，人们才会各自找自己的责任）。

任何项目的根本目标都是为了满足客户需求，但在企业实际运营中，只要工作成果达到了技术、预算和进度的要求就会被认为是成功的，现在越来越多的企业开始认识到，一昧注重高效完成（50%以上将高效完成定义为领导满意的结果）项目而忽略客户需求，就会出现“努力在做错误的事情”的情况，最终导致商业失败。

真正的项目本身就是具有很强的结果导向，最终的项目成果要能交付出去就必然需要“客户买单”，项目经理就要带着项目成员搞定与项目相关的一切而没有任何借口，这会驱使着项目人员去倾听客户的声音并采取行动。

在实施项目化管理的企业里，人们脑袋中想的是如何让项目产生客户满意的结果，各个职能的人都串联在一条线上为客户想办法，他们有着同样的工作语言，衡量工作好坏并不是领导的考评，而在于是否通过项目对客户做出了价值，这也是减少内耗的办法。

三、项目化管理帮助企业优化成本

很少有企业领导者认为项目化管理可以帮助进行成本优化，在他们的眼里，项目就是消耗资源的，于是他们控制成本的方式是对项目资源进行严格把控。但这只是一方面，实施全面项目化管理对于企业运营来说有个很重要的价值：资源的投入和产出都清清楚楚、明明白白。

看看过去怎么做年度预算就更清楚了，各职能各层级人员为了完成自己的绩效都在尽可能地争取更多的资源，他们眼里看到的是庞大的公司预算，在进行预算分配时每个部门都有自己的理由，但他们是否将资源用于了增长、是否用在更有价值的地方就不得而知了，并且多数情况下人们争取预算时做出的计划和实际做的事项是有很大差异的。

有位公司总裁跟我交流时提到：“各子公司都已经完成了2023的工作规划，我们也评审通过了，规划的确基于公司的战略要求，但还是心里没底，这些预算到底能不能用到位？担心最后预算花掉了，但实际目标没完成，或者经济指标完成了，但做法并不是支撑战略方向的。”

我告诉他，子公司这样的单位或者某个职能会“吃掉”预算，并且规划看起来都是正确的，但你不可能每一笔钱都去核查有没有用到位，即使在有着成熟全面预算管理的企业里，资源之间的挪用也是轻而易举，往往和战略相关、创新相关的事项却得不到应有的资源，而将大部分资源投入到了他们熟悉的、固有的事项上。而且这些固有的事项虽然已经处于较低水平的投入产出，但包括高管看来，也认为是非做不可的，所以资源还在持续投入，但高投入产出比的事项却缺乏资源，这就是不可估量的成本损失。

做两件事，你会对公司成本的投入产生新的看法：

第一，将成本预算分为维护型成本和增长型成本；

我在之前的文章《透过年度预算，看出企业走向衰败还是增长》中指出，企业应该进行增长型结构的预算，清楚地看到保障基本运行的成本和形成竞争力去获得增长的成本之间的比例，你需要尽量压缩前者。

第二，制定年度关键项目列表；

将与战略及年度经营目标紧密相关的项目制定出来，每一个项目都有明确的目标和预算。要知道，部门或子公司一定是要将预算投入到各种项目上去，如果他们制定预算却没有明确的项目及资源需求，说明只有大概的想法，或者在过去的基础上做了估算，但还不具备落地的能力，预算的投入指向性就会大打折扣，如下图所示：

这样的预算模式下，模糊地带非常多，并不是说资源使用错误，而是投放资源的方向以及使用效率会出现偏差，例如，一个做传统零售渠道出身的销售管理者，往往会对To B业务的预算“严苛，而对渠道费用则大开绿灯，这不是刻意为之，而是人的惯性思维所致。

当进行项目化管理后，预算会清楚地看到投入到了哪些可执行的项目，成功项目的产出如何，失败项目的损失如何，这些项目的属性是保障运营还是力求增长，资源投入的比例是否和战略一致，都清清楚楚，如下图所示：

当一切都清清楚楚的时候，自然就能看到成本优化的空间，项目化管理并不神秘，它最核心的就是把一件事情更加系统地运作起来，知道为什么做，如何去做，并在过程中接受各种不确定性的挑战，最终实现目标的方法。

本文的目的，是希望更多的企业领导者能够提高对项目化管理的认知层次，它绝非仅仅是员工去做项目的工具和方法，更重要的是构建项目文化，让整个组织更加高效、透明并始终致力于增长。

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胡浩老师简介

管理畅销书《将战略落地》作者；

广受推崇的企业管理落地式辅导专家；

担任多家上市集团公司管理顾问；

公众号胡言非语、公众号胡浩讲管理创始人；

曾任多家行业领军企业高管；

曾担任清华领导力中心、上海交大、中山大学、厦门大学管理学院MBA特邀资深授课教授；

管理的常识内容合伙人，21世纪知识合伙人，世界经理人专栏作家。

新浪财经、经济观察报推选“抗击经济严冬资深管理专家 ”。

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